| Austausch untereinander | |
Kommunikations- und Informationsgesellschaft |
Das einfachster Modell der Kommunikation setzt eine wechselseitige Beziehung der Kommunizierenden voraus. Das Wort in gesprochener oder gelesener Form ist Hauptbestandteil dieser Kommunikation.
| Sender | Aktion | Empfänger |
 |
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Wort |  |
| " Empfänger " |  |
" Sender " |
| Reaktion |
Worte haben etwas gemeinsames, aber auch verschiedenes in ihrer Bedeutung ( ZUG -Eisenbahn oder Luftzug oder Menschenmarsch...) Mit Worten assoziiert man eigene Bedeutungen; Assoziationen unterscheiden sich in Bezug auf die Begriffe, die be"greifbare" Bedeutung im Wort.
Daraus wird ersichtlich, daß der Umfang der unterschiedlichen Assoziation um so größer wird, je abstrakter der Begriff ist.
Eine Übung zur Assoziation:
Farbe: Rot >ROT<
Musikinstrument: Gitarre >GEIGE<
Werkzeug: Zange >HAMMER<
Die Begriffe der letzten Spalte sind die statistisch am häufigsten genannte Verbindungen zu den Begriffen.
Bedenkt man dies, so ist die Frage: Warum versteht der mich immer falsch? weniger in der eigenen Sprache, sondern irgendwo anders zu suchen, etwas das neben dem Wort und dessen Inhalt steht.
Wenn also das Wort nicht so absolut als Träger der Information dienen kann, so ergibt sich automatisch, daß das einfache Modell nicht alle Aspekte der Kommunikation beinhaltet.
Eine daraus resultierende These ist:
Kommunikation beinhaltet neben der Information auch eine Beziehungsfestlegung
Hieraus resultieren nun weiter folgende Fragen und Denkanstöße:
Kommunikation findet immer statt. auch ohne den Austausch von Inhalten, allein durch Mimik, Gestik und Bewegung ( Beziehungsaspekt - Beispiel: zwei Passanten auf dem Bürgersteig, einer geht zur Seite...)
Ein weiterer Schluß ist: Man kann nicht NICHTKOMMUNIZIEREN !
Was also ist Kommunikation im engeren Sinn
"Erna, das Bier ist alle." (ER zu Ihr vorm Fernseher)
"Da vorne ist grün" (er zu Ihr beim Autofahren)
Diese Sätze können von Empfänger anders interpretiert werden, als der Sender es wünscht.(Siehe Beiblatt)
Unter
der Berücksichtigung, daß jeder in seine Nachrichten die
Aspekte "Selbstoffenbarung" und
"Appell"
steckt, und der Tatsache, daß jeder Mensch auch auf Non-Verbale
Nachrichten reagiert, muß der Vorgang der Kommunikation
zwischen zwei oder mehr Menschen differenzierter betrachtet werden:
Für das Verständnis einer Nachricht sind die Formulierung, der Ton und die Gestik (Körpersprache) neben dem Inhalt von entscheidender Bedeutung. Über all dem steht die Situation, in der Sender und Adressat stehen. Entscheidend auf den Vorgang des Kommunizieren wirkt hierbei besonders die Hierarchie / das Verhältnis der Personen und ihr Bildungsgrad (Formulierung).
Der Inhalt selbst, sofern er nicht falsch oder fehlerhaft ist, kann allein nicht zu einem Mißverständnis führen, wenn die Formulierung sich auf dem größten gemeinsamen (Bildung)Nenner bewegt.
Wir kommen zu dem Schluß, daß niemand völlig losgelöst von der Gefühlsebene Informationen an andere weiterleiten kann, da der Interpretationsspielraum für jeden Empfänger so groß genug ist, jede Art von Gewicht auf die einzelnen Bestandteile anders zu verteilen.
Somit umfaßt jede Nachricht vier Aspekte, die der Empfänger wichten und interpretieren muß:
Offenbarung (Ich-Botschaft)
Beziehung (DU/WIR-Botschaft)
Appell (Veranlassung)
Sachinhalt
| Sachinhalt | ||||
| Selbstoffenbarung (Ich-Botschaft) |
Nachricht | Appel/Botschaft | ||
| Beziehung (Du/Wir-Botschaft) |
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| Was ist das für einer (analytisches Ohr) |
Wie ist die Sachlage | |||
| Empfänger | ||||
| Wie redet der mit mir, wen glaubt er, vor sich zu haben |
Was soll ich tun? (Apell) |
Mobbing ist zu einem Problem geworden, der den Betriebsfrieden und die sozialen Strukturen nachhaltig stören kann. Das Opfer kann sich nicht oder nur schwer wehren.
Jedoch nicht jedes Verhalten, das verletzend auf eine Person wirkt, ist schon Mobbing. Wichtig hierbei ist vor allem die Ausrichtung auf eine nachhaltige Verletzung der Persönlichkeit und die längerfristigen Nachwirkungen auf das Opfer.
Mobbing definiert sich als "Verhalten, das sich nachhaltig daran richtet, eine Person aufgrund ihrer Persönlichkeit oder ihres Verhaltens in dieser zu verletzen, so dass sich die Person langanhaltend verletzt fühlt"
Mobbing zeigt sich in vielfacher Weise:
stilles Mobbing: Ignorieren des Kollegen, mitleidiges Lächeln, schneiden. ausklammern, tuscheln...
leises Mobbing: Halbwahrheiten und Lügen im Kollegenkreis verbreiten, Überzeichnung der Fehler des Opfers, zynische Bemerkungen über Arbeitsergebnisse oder Arbeitsweise, Kleidung, Aussehen, Geschmack, Familie..."kleine Nettigkeiten"
Aktives Mobbing: direkte verbale und körperliche Angriffe, Manipulation der Arbeitsergebnisse, Unterjubeln von Diebesgut, Diskreditieren bei Vorgesetzten, Gerüchte verbreiten, "zur Sau machen", Sachbeschädigung, Behinderung, Provokation...
Folgen beim Opfer:
Untergrabung des Selbstvertrauens, Selbstzweifel, Angst
kontinuierliches Nachlassen der Arbeitsleistung und Häufung von Fehlern
200% Arbeitsweise ( zwanghaftes Vermeiden von Fehlern)
Soziale Abkapselung, Eigenbrötelei, Verfolgungswahn
Wutausbrüche und Aggressivität
Resignation und Teilnahmslosigkeit ( eh alles egal...)
langanhaltend gesundheitliche Schädigung
Maßnahmen gegen Mobbing
Als Opfer hat man es schwer, innerhalb der Gruppe Hilfe zu finden, da jeder Angst hat in die gleiche Opferrolle zu geraten. Als Vorgesetzter direkt einzugreifen, also Partei für das Mobbing-Opfer zu ergreifen, hat nur selten Erfolg; meist wird das Opfer noch weiter ausgegrenzt.
Will man als Meister dem Opfer helfen, so ist dies nur indirekt durch Stärken des Selbstvertrauens und Ermahnung und Manipulation des Täters, sofern man ihn ermitteln kann, möglich.
Sensibilisierung und Aufklärung ist oberstes Gebot für den Meister. Keinesfalls dulden darf er Mobbing in seinem Beisein, sondern sollte diese Gelegenheit nutzen, allen Anwesenden die Gefahr dieser Aktionen klar zu machen
Als Opfer selbst ist man in der Dulderposition auf verlorenem Posten. Angriff ist in diesem Fall die beste Verteidigung. Ein Ausfechten von verbalen Attacken im Anfangsstadium kann den Täter in seine Grenzen weisen, zumal jeder seine Schwächen hat. Weiß man diese, so kann man sie auch gezielt nutzen.
Klarstellung falscher Anschuldigungen im Beisein von Vorgesetzten unter Zeugen ist ein weiteres Erfolgversprechendes Mittel, wobei man sich der Sache schon sehr sicher sein muss
Verbündete finden! Mit Hilfe anderer ist diesem Problem leichter beizukommen.
Kommunikation Suchtkranker:
Bagatellisieren: " die ein, zwei Bier..."
Verallgemeinerung: "das tun doch alle..."
Ausflüchte und Entschuldigungen: "wenn ihr meine Probleme hättet....meine Frau versteht mich nicht ...dieser Streß zu Hause bringt mich um.."
Behauptungen: "Mein Arzt sagt..."
Nivellierung: " Eigentlich geht es mir gut, aber..."
gegen Alkoholismus ( Beispielkatalog)
strikter Verbot von Alkohol auf dem Betriebsgelände
alkoholisierte Mitarbeiter werden freigestellt, d.h. sie nehmen am Arbeitsablauf nicht teil und werden mit Taxi oder Fahrer nach Hause gebracht.
Betriebsarzt oder Vertrauensperson bestimmen, der bei Problemen Ansprechpartner ist
Sensibilisierung der Mitarbeiter (Mitarbeitergespräche, Seminare, Aushänge)
Verletzung des Alkoholverbotes führen zu Sanktionen bis hin zur Abmahnung und Entlassung
Betriebsfeiern alternativ Alkoholfrei
Einschränkung der Reaktion und des Urteilsvermögens
Einschränkung des Gesichtsfeldes und der Wahrnehmung
Selbstüberschätzung
aktive Gefährdung der Kollegen durch unbedachte und riskante Handlungen
Konzentrationseinbußen und resultierende schlechte Arbeitsleistung
Aggressivität Mitarbeitern und Vorgesetzten gegenüber
Soziale Ausgrenzung durch Fehlverhalten und aggressives Auftreten
Gefährdung von Betriebsvermögen
Delegieren heißt immer, Verantwortung mit Kompetenzen bis auf Widerruf zu übertragen. Es ist ein motivierender Weg, die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit und dem Unternehmen zu fördern. Eine wirksame Delegation erfordert eine gute Arbeitsorganisation: Planen Sie auch ihre eigene Aufgabendelegation und überwachen sie die delegierten Aufgaben und Termine. Setzten Sie Zutrauen in Ihre Mitarbeiter.
Wie bereits im Abschnitt Delegation erwähnt, ist es Ziel und Zweck eines modernen Führungsstiles, die anfallenden periodischen Aufgaben und Standardarbeiten so auf die untergebenen Mitarbeiter aufzuteilen, dass die Führungskraft selbst noch Zeit genug hat, sich um die eigentlichen organisatorischen Aufgaben zu kümmern und einer Überlastung durch Zeitintensive und fruchtlos im Sinne der Arbeitsaufgabe des leitenden Mitarbeiters Standardaufgaben vorzubeugen. Mitarbeiter mit eigener Kompetenz und Aufgabengebiet sollten durch die Ihnen übertragenen Aufgaben den eigentlich verantwortlichen von diesen Aufgaben entlasten. Utopisch, wenn auch noch in den Köpfen vieler älteren Meister verankert, ist der Gedanke, alle Arbeiten in der Abteilung notfalls auch selbst erledigen zu können - das ist allein schon durch den Faktor Zeit ein nicht zu realisierender Gedanke!
Hingegen bleibt die Aufgabe, übertragene Arbeiten durch gezielte Kontrollen der Arbeitsergebnisse, der Arbeitsqualität und der Einhaltung dieser Arbeiten im Terminplan zu überprüfen, die wichtigste und letztendlich entscheidende des Meisters.
Zieht man in Betracht, dass heute qualifizierte Mitarbeiter einen großen Fundus an Wissen und Sachkompetenz mit in ihren Beruf bringen, ist es leichter einzusehen, das der Führung im Allgemeinen zu einer kooperativen und lenkenden Weise neigt. Der reine Befehlsempfänger als Mitarbeiter ist nicht mehr zeitgemäß und kommt der heute gängigen Praxis in der Berufsausbildung, soziale und berufliche Fachkompetenz vermittelt zu haben, in keiner Weise mehr entgegen.
Somit kommt man nicht umhin, anfallende Aufgaben durch eine gezielte Auswahl seiner Mitarbeiter nach Ausbildungstand und Leistungsvermögen so zu verteilen, dass die Abteilung im Sinne einer Arbeitsgruppe ( Team ) funktioniert. Flexibilität des Einzelnen durch wechselnde Tätigkeitsfelder innerhalb der Abteilung dienen der Erhaltung der Arbeitsleistung der Gruppe bei Wegfall und Ausfall eines Teils dieser Gruppe, gleichzeitig sei dies als Mittel der Motivation anzuraten.
Wichtig bleibt immer: Die Aufgabe muss im Ziel den Erwartungen entsprechen, der Weg dorthin kann in Eigenverantwortung dem Mitarbeiter überlassen werden. Aufreibende und zeitintensive Umschulung auf den eigenen Weg des Vorgesetzten sollten vermieden werden.
Väterlich und besorgt auf der einen Seite, Bevormundung und Ignoranz auf der anderen Seite: Der Patriarch.
In seinem Sinne vollzogene Aufgaben werden mit Lob bedacht, abweichende Wege in den meisten Fällen mit Tadel geahndet, Kritik an seiner Person oder seinen Anweisungen zur Kenntnis genommen, jedoch nicht beachtet oder gar umgesetzt. Seine liebsten Kinder erhalten notwendigerweise auch Privilegien, die der ungeliebte Teil seiner Gruppe niemals erreichen kann.
Er läßt sich nur ungern über die Schulter sehen, erwartet aber lückenlose Aufklärung über alle Aktionen in seinem Tätigkeitsfeld. Alle Anweisungen kommen von ihm direkt, Eigeninitiative sieht er ungern, da sich dies seiner Kontrolle entzieht. Hingegen hat er meist ein offenes Ohr für persönliche Belange seiner Mitarbeiter.
Er packt mit an und sieht sich als Autorität, ohne Kritik daran zu dulden.
Motivation ist möglich, aber nicht zwingend. Druck von oben wird nur weitergeleitet, wenn er in den Augen des Meisters angebracht ist. Er stellt sich aber notfalls auch vor seine Abteilung und fängt Druck dann ab, wenn es ihm geraten scheint. Er bietet gerne Rückhalt, eben als Vaterfigur.
Ähnlich dem Patriarchen ist der autoritäre Typ in seiner Sicht der einzig kompetente Entscheidungsträger seiner Abteilung. Er läßt weder Kritik an seiner Person, noch an seiner Handlung zu, von seiner Anweisung abweichend vollzogene Arbeiten duldet er genauso wenig wie nicht durchgeführte Handlungsanweisungen durch Untergebene.
Kontrolle ist sein oberstes Ziel. Eine Duldung von Eigeninitiative findet nicht statt, auch aus Angst davor, Kompetenzen abgeben zu müssen. Dies ist eine seiner obersten Prämissen: Kompetenz und Entscheidungsgewalt ruhen in seinen Händen, alle Untergebenen sind ihm Rechenschaft und Gehorsam schuldig.
Die Gefahr der Überlastung besteht bei ihm dadurch allein, dass alle Entscheidungen allein von ihm getragen werden, und Verbesserungsvorschläge meist mißachtet werden. Eine Flexible Reaktion auf geänderte Umstände ist ihm durch den Mangel an anderen als den eigenen Lösungsvorschlägen nicht oder nur schwer möglich.
Er packt nicht mit an und reagiert nur selten auf persönliche Probleme seiner Mitarbeiter, duldet keinen Einfluß von persönlichen Divergenzen auf das Arbeitsergebnis.
Er ist Autoritär, ohne unbedingt eine Autorität zu sein; seine Führung baut auf Angst und Druck auf seine Mitarbeiter auf; Manipulation des Einzelnen und Spaltung der sozialen Gruppe ist ein notwendiges Ziel, die Macht zu konzentrieren.
Er nimmt Demotivation in Kauf, Motivation findet nicht statt.
Druck von oben gibt er ungebremst nach unten weiter, Rückhalt findet man nur selten bei ihm, da er seinen Vorgesetzten nicht oder nur selten Kontra gibt.
Dieser Typ ist allein, seine Abteilung ist ihm gleichgültig. Mitarbeiter sind störend, Entscheidungen sind ihm unangenehm, Verantwortung unbedingt abzuwälzen.
Er baut auf den Sachverstand der Mitarbeiter, überläßt ihnen die Entscheidungen, Arbeitsabläufe nimmt er so an, wie sie ihm vorgekaut werden. Er übernimmt keine Verantwortung für die Taten seiner Mitarbeiter und läßt unangenehme Dinge einfach im Raum stehen.
Diese Führung ist keine, da sie dem einzelnen alles überläßt, keine Partei bezieht oder Initiative für oder gegen etwas zeigt. Die Verantwortung überträgt sich vollkommen auf den einzelnen.
Er gibt nur die Arbeitsvorgaben bekannt, der Weg, die Erreichung sind dann den Ausführenden überlassen. Kritik, Verbesserungsvorschläge oder persönliche Probleme prallen an ihm ab, Druck wird nur von oben weitergeleitet. Die Belange der Firma haben für ihn einen Stellenwert, den er nur ungern umsetzt oder gar auf die Abteilung umsetzt.
Delegation ist in seinen Augen alles, ohne jedoch Kontrolle, Sanktion und Druck als Werkzeug zur Erreichung der Arbeitsaufgaben einzusetzen.
Dies kann, bei dem entsprechenden Mitarbeiterstamm durchaus motivierend für eine gewisse Zeit sein, mündet aber irgendwann unabwendbar in Resignation, da kein positives Feedback kommt
Letztendlich kann solches "Führungsverhalten" nur bei einem kleinen Teil der Mitarbeiter ankommen, als Führungswerkzeug für eine funktionierend Abteilung ist es jedoch nicht zu gebrauchen.
Anders als autoritärer oder patriarchalischer Führungsstil setzt der Leiter in seine Mitarbeiter genügend Vertrauen, Arbeiten auch selbständig und eigenverantwortlich auszuführen.
Anders als im gleichgültigen Stil benutzt er Delegation nicht ohne hinreichend Kontrolle und nimmt Entscheidungen auch wieder zurück.
Fehler gesteht er sich und anderen zu, Probleme und Schwierigkeiten, die entstehen, wird er zwar entscheidend lösen, aber nicht ohne den Rat und die Erfahrung seiner Mitarbeiter in Anspruch zu nehmen. Er sieht seine Aufgabe nicht in der Kontrolle des Menschen, sondern kontrolliert unabhängig von der Person die Arbeitsergebnisse. Lösungswege sucht er gemeinsam mit den Mitarbeitern, entscheidet aber letztendlich doch. Er überläßt nichts dem Zufall, sonder übergibt Aufgaben an die Personen, die in seinen Augen am geeignetsten sind.
Er sieht in seinen Mitarbeitern keine Konkurrenz oder Schläfchen, sonder kompetente Teile des Ganzen. Er wird durch Motivation und Freigabe von Entscheidungsgewalt versuchen, die Bindung des Mitarbeiters an den Betrieb zu stärken, die Abteilung handlungsfähig zu halten und flexibel auf Situation reagieren.
Selbstbewußtsein und Verantwortungsgefühl zu fördern und zu nutzen, ist eines seiner Ziele. Er darf auf den Rückhalt durch seine Mitarbeiter genauso bauen, wie er sich schützend vor sie stellt.
Dieser Führungsstil ist momentan der geeignetste, in der hochkomplexen Wirtschaftswelt von Industrie und Handel eine funktionierende, den Aufgaben gewachsene Arbeitsgruppe zu bilden, die flexibel und effizient ihre Arbeit erledigt.
Dient als Rahmen für Beurteilung, Kritik, Anordnungen, Erinnerungen, etc..
Maßnahmen: 1. Information, 2. Terminfestlegung, 3. Schaffung eines angenehmen Klimas, Begrüssung, Einleitung 4. Sachliche Darlegung der Gesprächsgründe, 5. Objektive Beurteilung der Gegenargumente oder Vorschläge, 6. Gemeinsame Zielfindung - Zielbeschreibung, 7. Zeitrahmen für Erreichen des Ziels und Zeitpunkt festlegen, schriftlich dokumentieren. 8. Verabschiedung
Dabei unterscheidet man:
Kritikgespräch ( Mitarbeiter werden auf falsches Verhalten aufmerksam gemacht - Korrigieren statt Kritisieren)
Zielgespräch (Vereinbarung von Zielen und Festlegung des Weges - Weitergabe der Vorgaben der Geschäftsleitung)
Mitarbeitergespräch: (Dient der Aufrechterhaltung der sozialen Einbindung des MA, "Plauderei")
Beurteilungsgespräch ( Bildung einer Meinung und / oder Weitergabe der Ergebnisse einer Beurteilung an den MA)
Objektivität steht hierbei im Vordergrund, Urteile, die ohne hinreichende Information oder auf Hörensagen gefällt werden, können diesen Anspruch nicht erfüllen.
Der objektiven Beurteilung stehen folgende Punkte im Weg:
Überstrahleffekt : ein Aspekt oder eine Beobachtung bestimmen das Gesamtbild, so das alle anderen in den Hintergrund treten (Halo-Effekt)
Kontrastfehler : subjektive Wahrnehmung, sich selbst als das Maß aller Dinge sehen und vergleichen
selektive Wahrnehmung: nur einzelne Gesichtspunkte fließen in die Beurteilung ein und die Wichtung ist in Relation zu anderen Punkten schief, die Personenwahrnehmung ist teilweise
persönliche Sympathie / Antipathie
Tendenz zur Mitte: Aufgrund mangelnder Information werden Eigenschaften nur wage beurteilt, d.h. keine Festlegung auf gute und schlechte Beurteilungen
All diese Punkte führen zu einer verzerrten Beurteilung der Leistungen einer Person, die als solche gar nicht zur Debatte stehen sollte: Die Person ist als solche nicht zu beurteilen, sondern nur ihr Verhalten und ihre Leistungen!
Die Motivation eines Mitarbeiters beruht auf der Tatsache, einen Menschen zu loben, zu respektieren und ihm Erfolgserlebnisse zu bescheren, kurz: sein Selbstwertgefühl zu steigern.
Daher ist Motivation als Förderung der Arbeitsleistung nicht nur von objektiven Belobigungen und subjektiv einwirkenden Fördermassnahmen abhängig, sondern im hohen Maße auch vom Verhalten des Vorgesetzten.
In seiner Funktion als Leiter und Lenker hat der Meister sinnvollerweise nicht nur die arbeitsorientierten Aufgaben zu verteilen, sondern wirkt allein durch seine Art, mit den Mitarbeitern zu kommunizieren, umzugehen und zu agieren, auf diese positiv oder negativ ein, also allein schon in seiner Funktion als Vorbild kann und sollte eine Motivation stattfinden.
Daher sind folgende Punkte als demotivierend und daher meidenswert zu nennen:
Ignoranz den Mitarbeitern gegenüber
Gleichgültiges Verhalten
Bevormundung
Herabsetzung der Leistung oder ihre ständige Relativieren
ständige Kritik und Unzufriedenheit
Verteilung monotoner oder uninteressanter Arbeit auf stets dieselben Leute
Bevorzugung einzelner Mitarbeiter aus der Gruppe
Ausgrenzung sozial schwächerer aus der Gruppe
Intoleranz gegen Andersartigkeit, sofern sie die Gruppe oder die Arbeitsleistung nicht beeinflußt
Die alleinige Beschränkung auf betriebliche Themen bei Gesprächen mit den Mitarbeitern
Einflüsse des Betriebes auf das Sozialverhalten
Voraussetzung für die Besetzung eines Arbeitsplatzes sind zwei Faktoren, die in der Arbeitsanforderungsanalyse beachtet werden müssen:
Anforderungen des Arbeitsplatzes an die Person:
Arbeitsanforderungen
Gestaltung des Arbeitsplatzes
Einbindender Arbeitsabläufe in die betriebliche Organisation
berufliche Eignung des Mitarbeiters für diesen Arbeitsplatz:
berufliche Qualifikation des Arbeitnehmers
Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit eines Arbeitnehmers
persönliche Fähigkeiten und Schlüsselqualifikationen (berufliche und soziale Handlungskompetenz)
Übereinstimmung der Arbeitsanforderungen mit den Leistungsvoraussetzungen der ausführenden Person ist als berufliche Eignung zu verstehen, bei der u.a. beachtet werden sollte, ob die Merkmale des Arbeitnehmers in Konflikt zu den Anforderungen steht, sei es als Unterforderung ( Das Profil des AN zeigt ein größeres Können als Erforderlich) oder Überforderung (der AN ist mit wichtigen Teilen des Arbeitsablaufes an diesem AP überfordert, körperlich oder geistig). Dies ist besonders wichtig, um Nachteile aus dieser Konfliktsituation für den Betrieb oder auch den AN zu umgehen oder bestenfalls abzuschaffen.
Einige wichtige Gesichtspunkte bei der Arbeitsgestaltung sind:
- die Körpermaße des arbeitenden Menschen,
- der Raumbedarf beim Sitzen und Stehen,
- Arbeitssitze und -stühle,
- Höhe der Arbeitsfläche, Greifraum und Sehbereich.
Ein solcher Fragen- Katalog nach DIN 33 407 beinhaltet u.a.:
Beispiele für Merkmale einer Arbeitsanalyse nach DIN 33 407 (Auswahl)
Arbeitsaufgabe Arbeitssicherheit
Hauptaufgaben Schutzeinrichtungen
Nebenaufgaben Beschäftigungseinschränkungen
Fallweise Aufgaben
Arbeitsorganisation Persönliche Anforderungen
Einzelarbeit Bewegungsarbeit (dynamisch)
Gruppenarbeit Haltearbeit (statisch)
Mehrstellenarbeit Vorwiegende Belastung großer/kleiner Muskel
Tätigkeitswechsel -gruppen
Ablösung durch andere Wahrnehmung
Fließarbeit Aufmerksamkeit und Reaktion
Bindung an einen Arbeitsplatz Verantwortung
Normalarbeitszeit Erforderliche Kenntnisse und Fertigkeiten
Gleitende Arbeitszeit Nachweise/Prüfungen
Erforderliche Berufserfahrung
Umgebungseinflüsse
Klimafaktoren
Lüftung
Lärm
Erschütterungen
Diese Beispiele und Merkmale sind zu beziehen auf Arbeitsplätze verschiedener Art, wie:
Maschinenplätze Steuerstände
Handarbeitsplätze (Werkbank> Transportarbeitern
Zusammenbauplätze Ortsveränderliche Arbeitsplätze
Büroarbeitsplätze
Bei der Arbeitsumgebung sind zu beachten:
Klima, Lärm, Beleuchtung und Farbe am Arbeitsplatz.
Die Arbeitsmittel sollten menschengerecht
gestaltet sein, d.h. Werkzeuge und Geräte sollten geeignete
Griffe und eine zweckmäßige Arbeitsseite aufweisen.
Muskelarbeit sollte keinen zu großen Anteil an statischer Muskelbelastung (durch Heben, Halten, Tragen, ungünstige Körperhaltung, Überkopfarbeit) aufweisen. *
Im Arbeitsablauf sind zu beachten:
Schichtarbeit (Wechselschicht, Nachtschicht)
Dauer der Arbeitszeit
Häufigkeit, Lage und Dauer der Pausen
Abbau der durch die Arbeitsteilung bedingten kurzzeitigen Tätigkeiten (d.h. Taktzeiten
nur wenigen Handgriffen>
Vermeiden von Monotonieeffekten
All diese Punkte fließen in die Arbeitsanalyse ein und sollten nach Möglichkeit personenunabhängig in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden.
Um zu vermeiden, daß bei den heute ständig sich ändernden Anforderungen des AP an den AN zu sehr eine Spezialisierung und daraus herleitend Monotonie und Isolierung herbeigeführt wird, sollte man bei der Arbeitsstrukturierung ein Höchstmaß an Flexibilität einführen. Dies dient nicht zuletzt der Motivation des AN, dem durch andersartige Arbeiten einerseits einseitige Belastung, andererseits Ermüdung und Langeweile erspart werden.
Zur Arbeitstrukturierung zählen:
Aufgabenwechsel (Die AN wechseln sich bei der Arbeit ab)
Arbeitserweiterung (Die AN übernehmen auch andere verwandte Arbeiten)
Arbeitsbereicherung (Die An übernehmen zusätzliche, über ihren Arbeitsbereich hinausgehende Arbeit)
Teilautonome Arbeitsgruppen (Eine Gruppe teilt sich selbständig die Arbeit auf)
Die positiven Auswirkungen, die beobachtet wurden, sind u.a.:
weniger Fehlzeiten, mehr Interesse und Eigeninitiative, mehr Motivation bei Mitarbeitern, Weniger Ausschuß und Fluktuation bei der Produktion, mehr Kontakte der Mitarbeiter untereinander, Erfahrungsaustausch.
In der folgenden Tabelle werden alle Faktoren zusammengestellt, die Einfluß auf die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft eines Mitarbeiters haben. Deutlich wird auch, daß nicht alle Faktoren durch den unmittelbaren Vorgesetzten )( Meister, Vorarbeiter, Abteilungsleiter) beeinflußt werden können. Wichtig ist ferner, daß unmittelbare Faktoren der Leistungsbereitschaft durch andere bei Fehlen oder Negativtendenz nicht oder nur unzureichend kompensiert werden können. Daher sind alle Punkte nach Möglichkeit so zu gestalten, daß die Leistungsbereitschaft der AN nicht durch äußere Einflüsse gehemmt werden, oder sich auf die innere Motivation auswirken können.
Alle Faktoren spielen ineinander, isoliert betrachtet kann man keine Aussage treffen.
Nach Schmidtke:
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Sachliche Leistungsvoraussetzungen |
Menschliche Leistungsvoraussetzungen |
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organisatorische Vorbedingungen |
technische Vorbedingungen |
Leistungsfähigkeit |
Leistungsbereitschaft |
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Arbeitszeit Arbeitsvorbereitung A-Sicherheit |
Aufgabenschwierigkeit |
situativ |
individuell |
körperlich |
psychologisch |
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Entlohnungsform |
Maschinen/ Betriebsmittel |
individuelle Arbeitsanpassung |
Physiologie: |
Kondition |
innere
(dyn.) Motivation: |
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Weiterbildung |
Umweltbedingungen (Klima, Lärm, Licht...) |
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Psychologie: |
Disposition: Tagesrhythmik, Erkrankungen |
äußere
(stat.) Motivation: |
Geeignet ist:
jeder Mitarbeiter, dessen persönliches Profil in den Punkten der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft mit den Anforderungen des AP übereinstimmt.
Um diese Punkte abzuklären, bedient man sich am Besten einer Checkliste, die so aussehen könnte:
Arbeitsanforderungen (s.o.: Arbeitsziel, Inhalt und Arbeitsformen wie Einzel-, Gruppen- oder Teamarbeit)
Zuständigkeit und Verantwortung ( für Menschen, Betriebsmittel, Sachwerte, Geld, Kontakte, Nachrichten...), mit einem Wort: Kompetenzen des AN für diesen AP
Befugnisse und Vollmachten: Entscheidungsspielraum, Stellvertretung, Unterstellungen, Vorgesetzter?
Ausbildungsanforderungen: Betriebliche und/oder gesetzlich vorgeschriebene Ausbildung (welcher Brief/Quali muß vorliegen?)Erfahrung (Wie lange muß/ sollte ein AN schon diese Tätigkeit machen?)besondere Verhaltensweisen (z.B. besonderer Umgang mit Schwerbehinderten, mit schwierigen Mitarbeitern, Kundenprofile und Erscheinungsbild)
Diese Punkte, die eine Arbeits- und Arbeitsplatzanalyse darstellen vergleicht man mit den Leistungs und Verhaltensprofilen des einzusetzenden AN. Eine Aufnahme dieser Analyse erfordert selbstverständlich die Mitarbeit des Stelleninhabers z.d. Zeitpunkt.
Eine Einordnung des AN in ein Profil sollte nach folgenden Gesichtspunkten stattfinden:
Personenbeschreibende, schulische und berufliche Merkmale, i.e. Sachkompetenzen
Physische Merkmale, i.e. Körpermaße, Körperkraft, Muskulatur und Gelenkzustand, Organfunktionen (soweit bekannt und/oder notwendig)
Psychische Merkmale, i.e. Psychomotorik, Konzentration, Wahrnehmung, und Sozialkompetenzen
Wichtig hierbei ist, die Datenschutzbestimmungen zu beachten, einige Merkmale dürfen in der Personalakte nicht erscheinen, andere nicht explizit beschrieben werden ( geeignet/nicht geeignet)
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